3月16日,屈臣氏母公司发布2022年财报。财报显示,受综合因素影响,屈臣氏中国市场营收175.79亿港币(约合人民币154.69亿元),同比下降23%;整体依然盈利,录得EBITDA息税折旧摊销前利润10.9亿港币(约合人民币9.59亿元),是疫情以来为数不多没有亏损的大型零售商之一。

屈臣氏2022年业绩截图

疫情进入第三年,实体零售的日子依然不好过。有报道显示,2022年至少超7400家线下门店关闭,从大型连锁品牌到普通夫妻店都逃不过“断尾求生”的局面。

连大盘表现也不容乐观,2022年化妆品零售总额面临10年来首次下滑。据不完全统计,去年线下关闭的化妆品店铺或超过1万家。曾被资本追捧的美妆“新物种”高光过后短短两年,却纷纷陷入关店潮。

总体而言,2022年宏观经济形势严峻,国内疫情多点散发,居民消费信心不足,对各行各业都是3年以来最煎熬的一年,更是化妆品行业寒冬中的“极夜时刻”。去年,全国部分省市出现了较为严重的疫情,不少美妆连锁难以保证正常经营,有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月。在疫情高峰期,屈臣氏也有过千家门店暂停营业。

虽然多重因素影响,屈臣氏却能成功抵御冲击,在疫情三年下持续盈利,其经营韧性从何而来?

01

运营门店,还是运营人?

过去,品牌聚焦于门店扩张、商品陈列与装修风格。由于物理限制,优质的门店位置往往有限,商品陈列的数量与美感难以兼得,今日流行的门店装修也会在不久后泯然众人矣。

这种实质是运营门店的「传统零售思维」,与顾客“交流互动”的过程,仅发生于一张收银台上,是短暂而难以持续对的。为了更长期地激发顾客购买欲望,打造线上商城、周边配送、社群社区等新业态,成为不少零售商的共识。

然而,疫情三年早已让数字化营销成为了必修课,技术功能没有差别,但是否能够与消费者建立「情感链接」将造就分野。

屈臣氏在内地市场30多年的经营中,积累了6000万付费会员、2亿美妆个护用户,覆盖九成以上18-45岁国内都市女性,这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。

屈臣氏门店消费者体验

从2018年起,屈臣氏积极投入数字化底层能力部署,通过小程序、企业微信、社群等手段拓宽触达消费者渠道并打通“双向互通”,仅BA企业微信就已和4300万顾客建立一对一的联系,并通过顾客生命周期价值(Customer Lifetime Value)及营销自动化工具整合短信、服务助手等精准触达手段,并以社群形式粘合活跃会员及忠诚用户。

随后几年,屈臣氏凭借门店规模建立O+O模式(线下线上融合),融合多元触点得以覆盖消费者到店体验、咨询购买、社交推荐、持续复购的全过程。该模式帮助屈臣氏消化了疫情对线下实体零售带来的影响。2022年,屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。

基于具有前瞻性O+O策略的推进,屈臣氏围绕用户体验建立解决与迭代机制,整合跨职能团队,形成以用户为中心的敏捷组织。早在疫情前,屈臣氏已经感知到:未来零售核心不再是运营「门店」,而是运营「顾客」。

不难发现,如今顾客会在线下体验,在线上下单,在社群里和朋友分享……也因此,屈臣氏从单次的销售购买关系转化去经营与顾客间的关系,部署O+O线下线上触点,并融合精准触达手段满足顾客的需求。据统计,屈臣氏O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的3.1倍,且运营后会员当月回购率提升近1倍。从传统零售思维转向“顾客”思维下的精细化运营,大概是屈臣氏在重压之下能持续盈利的根本原因。

同时,屈臣氏O+O零售模式打破门店时空局限,对于线下高密度开店的刚需开始下降,而商品无需物理分销到所有店铺,也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力,有效抵御疫情的反复冲击。尤其在2022年,门店运营面临挑战,综合进店客流不稳定、租约到期等因素,适时优化店铺规模之举更加明智。

2022年财报显示,屈臣氏在门店合理优化策略下,仍保持了超过3800家的规模。此外,疫情下,屈臣氏也积极地在新一线城市商场,开展了“限时快闪店”,这种灵活方式就像架在下沉市场的“探头”,了解地区人流量和发掘潜在用户群体,从而能确保在最佳时机入局。

伴随城市店铺人流陆续复常,目前三四五线城市进店客流明显回升,而一二线城市门店则有客流回升迹象,随着2023年零售市场显著回暖,屈臣氏将开出300家以上的新店,其门店规模有望恢复到疫情前水平。

02

重置品牌的关系

数字时代,品牌商和零售商的关系正在重置。简单来说,如果你有一批口红想要卖出去,仅仅像过去一样思考“往哪里砸钱”是不够的。

其一,是砸不起,因为线上平台的获客成本越来越高了。据亿欧智库发布的数据显示,阿里2021财年获客成本为477元,相比2020财年提升近2倍,达到近4年来最高点,而拼多多获客成本为578元,京东为384元,均处于高位。

其二,据中国数字消费者调查报告显示,85%消费者在整个决策历程中会同时涉及线上和线下的触点,但品牌很难保证不同触点的互通性。比如顾客在网上看到了某网红品牌广告,但附近不仅没有能试用产品的门店体验,更无法享受即时送达到家,消费欲望或许就会大打折扣。

而如今,部分零售商开始尝试「生态化」,将门店、小程序、企业微信、社群等触点整体开放给上游品牌商。品牌们可以在生态里完成人群洞察、广告投放、数据分析、私域运营等动作,从而根据顾客生命周期价值进行精细化的营销,开展针对不同用户的不同营销活动。

正如屈臣氏成立「OPTIMO」品牌创新增长中心,赋能品牌前期开展用户调研或试用活动,洞察市场需求;而在营销期间可以整合O+O线下线上资源,与消费者进行精准沟通,驱动转化;还能进一步帮助品牌搭建自有私域阵地,包括“品牌馆”“品牌BA”“品牌社群”,与顾客建立有温度、多维度的长期关系。

屈臣氏小程序品牌馆

在屈臣氏OPTIMO的赋能下,品牌可以实现用户资产积累、用户资产自运营,这也将作用于品牌创新。

比如电商平台上的口红广告很少会以触感、质地、香味为卖点,因为要尽可能引导消费者直接在网页上购买,而网页只能传递视觉感受。但在屈臣氏OPTIMO赋能作用下,则可以引导顾客到店体验,突出触觉、嗅觉等多方面产品特色,推动更多有意思的品牌创新发生。

另一个例子是,新锐品牌可以通过「屈奇馆」向潜在客户提供试用产品,并征集反馈,借助这个新锐品牌孵化营让品牌实现冷启动,推送到屈臣氏消费者的面前。

事实上,屈臣氏已经形成集渠道、媒体和私域于一体的独有生态,随着越来越多品牌加入进来,其价值开始变得开放和多元。

03

撬动健康增长杠杆

随着零售的内涵被技术发展不断改写,深耕用户运营、拥有面向品牌的「OPTIMO」的屈臣氏,深刻洞察后疫情时代年轻养生消费需求,基于自身的“健与美”基因,提出了“健康新美学”,发力美妆与健康双赛道,一站式解决消费者健康和美丽的双重需求。

不可置否,年轻人开始成为养生消费的主力军。有报告显示,平均每位城市常住居民年均花费超过1000元用于健康养生,18—35岁的年轻消费人群占比高达83.7%,市场前景可期。更重要的是,这也有利于屈臣氏发挥其现有模式优势。

其一,无论膳食补充、关节养护,还是肠胃调理,健康产品的购买决策周期较长,顾客往往需要了解、咨询、对比后再行购买。而屈臣氏不仅能精准锁定年轻女性这一目标客群,还能提供线下使用、顾问咨询、线上社群引流等支持,更好地获取顾客信任。

其二,每一位消费者对于「健康和美丽」的期盼,都是综合且复杂的,没有一个标准答案。因此,相较单一品牌/产品,“外涂”护肤品和“内服”营养品双管齐下,才能更好满足帮助消费者需求。而屈臣氏能实现跨品类运营、聚合美丽健康好物,借助覆盖全国城市门店线下“健康乐活专区”以及线上“场景卡”,给消费者提供个性化方案。

屈臣氏健康乐活专区产品陈列

基于此前美妆个护的成熟运作经验,屈臣氏还能通过OPTIMO帮助健康品牌链接消费者。比如屈臣氏面向垂直品类推出“品类舰长计划”,通过数据和优势资源倾斜,携手品类头部品牌深耕细分市场、共创增长。

专业关节健康养护品牌益节(Move Free)率先成为屈臣氏健康品类的“舰长”,双方以屈臣氏公众号搭配线下课堂为入口,帮助品牌BA企微精准触达用户,吸引参与社群进行28天打卡互动,让健康新美学的理念在年轻群体中持续扩散。屈臣氏帮助益节完成品牌专业私域转型,并通过精细化用户运营,实现品牌销售环比增长超300%。

随着后疫情时代消费者的保养需求井喷之下,2022年屈臣氏膳食营养补充剂销售额同比翻倍,健康业务展现出了很强的增长势能,健康与美丽的结合将成为屈臣氏的第二增长曲线。

用户运营本身是一种长线投入,背后涉及组织架构、技术应用等方方面面,而转化效果短期内难以展现成财务报表上跳动的数据。

这不是能一蹴而就的事情,但是,变化已然发生。

伴随着消费经济在2023年的逐步复苏,已完成价值跃迁的屈臣氏显然有能力跑得更快一些,相信更关注“消费者”的企业也将进一步释放其价值,彰显经营韧劲。

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